編者按：創業是一項風險活動，其中的失敗者比比皆是。對于很多創業者而言，他們都抱著“ALL IN”的態度，傾其所有去實現創業目標。在這個過程中，由于沉沒成本以及創始人身份等認知偏差，許多創業者在明明該放棄的時候仍然選擇咬牙堅持。這篇文章來自編譯，作者在文中提出了創業者應該正確認識放棄這一觀點，并從心理學角度分析了創業者不舍得放棄的原因，同時還分享了一些學會真正放棄的實用心智模型。

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創始人都有一股百折不撓和無所畏懼的精神。無論是 2021 年在紐交所成功上市的“元宇宙概念第一股”羅布樂思（Roblox），還是協同設計軟件公司 Figma，其背后的創始人都曾耐心地打磨自己，厚積薄發，花了很多年時間才達到拐點，最終獲得巨大的成功。人們對放棄的厭惡是如此強烈，以至于聽到這個詞就像是人人喊打的過街老鼠一樣，有時候甚至說出這個詞都會招來厄運。相反，我們通常會使用更柔和的委婉表達，比如“轉型”“迭代”或者“轉向”等等。

因此，對于賓夕法尼亞州立大學（The Pennsylvania State University）心理學博士安妮·杜克（Annie Duke） 來說，當決心撰寫題為《知難而退》（Quit: The Power of Knowing When to Walk Away）這本書時，她已經知道自己面對的是怎樣一個棘手問題。

“我的任務就是讓大家敢于面對這個詞，讓它不再成為人人喊打的過街老鼠。雖然這本書的標題是《知難而退》，但我仍然想說明的是，百折不撓是一種值得宣揚的重要精神品質�！倍趴苏f，“有了這種品質，你就可以堅持不懈地去做有價值的事情，但這個過程也必然充滿挑戰。而我們所做的大多數有價值、甚至可以改變世界的事情，都會經歷這個艱難過程。對此，我們錯誤的地方，只是認為百折不撓就是好的�！�

前不久，杜克在《創業與擴張：提高決策效率的思維模型與實用建議》一文中跟我們分享了適用于創業過程中的決策思維模型與實用建議。作為一名顧問、暢銷書作家和前撲克牌專家，她比許多人都更擅長于指導并輔助創始人掌握什么時候該努力堅持、什么時候該勇于放棄這門藝術。

“當我們了解到那些并非輕易得來的成功故事后，我們就容易認為，凡事就應該堅持不懈。但問題在于，雖然我們能夠保持堅持不懈的勇氣，但有時候，有的事情卻并不值得去做。”杜克說，“成功來自于堅持做有意義的事情，同時還要放棄其他的事情。因此，學會放棄也是我們應該必須掌握的一項必備技能�！�

不可否認的是，要想在某件事情上取得成功，就必須堅持下去。但與此同時，堅持下去也并不一定就意味著獲得成功。

在這篇文章中，杜克將跟我們分享和“放棄”有關的心理學知識。具體而言，她指出了需要認識到的認知偏見，其中既包括創始人身份是如何與公司建設聯系在一起的，還包括大家普遍性地寧可做出漸進式改變，而不是采取更直接、影響更深刻的措施。

此外，杜克還分享了一些實用的心智模型，這將有助于讓你用更清晰的心態去對待關鍵決策。她同時還針對目標設定、進展評估以及尋求外部顧問等方面提出了實用策略。她分享的這些內容將有助于你面對創業路上的重大問題，比如辭職、解雇早期員工、放棄產品、改變市場策略，甚至還有關閉創業公司。

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以它的名字稱呼它：為什么“轉向”就是“放棄”

就挫折而言，它有許多不同的表現形式。在創業領域，與完全關閉業務這一艱難抉擇相比，下線一個失敗的產品功能就顯得非常微不足道。但是，你必須認真對待“轉向”這個詞。杜克表示，從字面意義上來看，雖然這個詞聽起來讓人覺得該動作的實施者敢作敢為、具有企業家精神，但事實上，它與放棄并沒有區別�！拔艺J為我們應該直視放棄，不要用轉向這個詞來掩蓋這一行為�！彼�說。

“做出放棄抉擇，就好像吞一顆讓人感到痛苦的藥丸一樣，以至于我們不得不借助糖果來服用這顆藥丸�！倍趴嗽跁�中寫道，“拋開其負面含義，放棄只不過是決定停止做已經開始在做的事情。因此，我們完全不需要用糖果來掩飾其真實存在�！�

對此，杜克還舉了幾個例子�！皥F隊協作工具 Slack 創始人斯圖爾特·巴特菲爾德（Stewart Butterfield）在轉向開發 Slack 之前曾開發過一款網絡游戲。他的轉向就是一種放棄，他放棄了繼續開發游戲這一做法�！彼�說，“另一款團隊協作工具 Notion 也是如此。其創始人團隊也經歷過多次刪除代碼、縮減團隊規模，甚至從頭開始重造產品等階段。這些案例給我們的關鍵啟示是，對于沒有價值的事情，他們不會一味地付出。”

在這些驚人的轉向過程中，很多時候創始人都處在失敗的邊緣，但他們隨后卻得以崛起，成為成功者，其中就離不開學會放棄。

然而，什么時候該努力堅持，什么時候又該勇于放棄？這似乎是困擾許多人的問題。在這種情況下，許多創始人都選擇努力堅持，卻不知道這完全是一個錯誤的選擇�！笆聦嵣�，我們更容易處理好轉向問題。畢竟，這仍然代表著我們有機會實現最初的目標，打造一個成功的創業公司，即便這意味著我們必須放棄最初研發的產品�！倍趴苏f。

難以放棄的原因：擋在我們面前的認知障礙

假如一家初創企業的市場推廣計劃無論如何都不起作用，這種情況也非常常見。該公司始終無法成功獲取用戶。但創始人堅信，一定是招聘出了問題。如果能招到優秀的銷售人員，那么一切都可以水到渠成。

“從旁觀者角度來看，不難發現的是，事實顯然要復雜得多。對此，可能需要改變整個進入市場策略，甚至還需要徹底推翻這個產品。很多時候，外部顧問都有這樣的感受，‘為什么他們無法清晰地看到我所看到的呢？’”杜克說。

對此，問題根源在于我們對未來自己的期望�！熬臀覀儗ψ陨淼钠谕�而言，當我們發現自己做的事情不奏效的時候，我們就會改變方向。這就是能夠讓我們在不確定情況下做出決策的直覺�！彼�說，“當你在思考接下來研發什么產品或者選擇什么進入市場策略時，你會面對大量不確定性因素。我們無法掌握事情的方方面面。隨著情況的不斷發展，我們也會不斷地獲取新的信息。我們理所當然地認為，只要我們能獲取到新的信息，當發現事情不奏效的時候，我們肯定會及時放棄，改變方向�！�

但事實上，很多時候，情況恰恰相反。

當我們獲取負面反饋信息時，尤其是了解到自己做的事情不奏效時，我們總是會選擇繼續相信自己正在做的事情。

對此，杜克跟我們分享了導致我們產生這些行為的幾個關鍵影響因素：

影響因素一：沉沒成本謬論

“著名金融和行為經濟學家理查德·塞勒（Richard Thaler）最早提出了‘沉沒成本謬論’這一概念。當我們在某件事情上投入的越多，我們就越難以放棄。如果選擇放棄，這就意味著我們浪費了所有的時間和精力。如果你在 50 美元的時候買入一只股票，現在這只股票交易價格跌到了 40 美元，你肯定不希望虧損這其中的 10 美元，于是繼續持有這只股票。但事實上，這 10 美元已經損失了，它已經沉沒了�！倍趴苏f。

相比之下，我們更應該問的問題是：還值不值得繼續這么做？“很多時候，創始人都在想，‘如果我現在放棄的話，那過去這一年半以來，我的時間，甚至包括員工和投資者的時間都浪費了�！�但問題是，你還想浪費接下來的時間嗎？”杜克補充說。

從現在開始，在考慮“浪費”方面要往前看，而不是往后看。

影響因素二：現狀偏差

“一旦我們開始維持某種現狀，比如明確進入市場策略后，我們就容易安于這種現狀，從而讓自己難以再改變方向�！倍趴苏f，“如果要放棄當前的進入市場策略，轉而嘗試研發其他產品，我們會思考的是，如果新計劃沒有成功，我們就可能感到極度后悔。在開始做新的事情時，這種感受會更加強烈。因此，我們更愿意做出漸進式的改變，以便在緊要關頭仍然可以扭轉局面�！倍趴苏f。

相比于開啟新計劃所帶來的壞結果，我們對堅持現有計劃所帶來的壞結果的容忍度要高得多。

影響因素三：創始人身份

“當你所做的事情不同于其他主流領域時，它就會成為你身份的一部分。這對創始人來說尤為如此，而放棄你的身份卻極為困難�！倍趴苏f，“最艱難的就是放棄自己的身份認知。相比于改變自己的認知，你可能更愿意選擇忽略事實，即便在證據確鑿、事實無誤的情況下也是如此�！�

這種情況隨著時間的推移還會愈演愈烈�！�我們投入的越多，我們的身份就越會與所做的事情聯系在一起，我們也越認可自己的這種身份。這也使得我們越來越難以放棄。當你在某件事情上投入六個月后，你就更有可能繼續投入甚至比六個月還長的時間�！倍趴苏f，“這樣下去就會形成一個自我強化的循環�！�

在六個月后關閉公司和九年后關閉它之間有很大的區別。我們在一件事情上投入的時間越久，我們就會積累更多的認知碎片，這也使得我們更難以放棄。

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影響因素四：用“合格”或“不合格”來定義目標

在目標設定方面，我們可以找到許多實用的思維框架。但杜克發現，大多數框架都存在相同的問題�！昂芏嘌芯慷甲C明了目標設定的好處。毋庸置疑的是，設定清晰、具體的目標，有助于讓你更快地實現目標�！倍趴苏f。

但另一方面，我們卻總是會忽略其背后的缺點�！�2019 年倫敦馬拉松比賽中，一位女性參賽者才跑完三英里就感到腿部疼痛。跑完八英里后，她的腓骨斷了。但令人意外的是，她選擇繼續跑下去。就這樣，她斷著腿跑完了這場馬拉松比賽�！倍趴搜a充說，“這聽起來可能有點瘋狂。但就在當年的那場馬拉松比賽中，有四個人都在摔斷了身體某個部位的情況下堅持跑完了整場比賽。如果上網搜索的話，你可能還會發現，像這樣的故事非常普遍。如果他們選擇繼續跑下去，其在賽后的恢復時間可能就越久，有的情況下，甚至可能還會導致他們無法再跑步�！�

“一旦我們給自己設定了那條終點線，那我們的最終成績就只有合格和不合格這兩種結果。如果在跑完 20 英里后退出，那就是不合格。如果跑完了 26.2 英里（譯者注：馬拉松全程為 26.2 英里，合約 42.2 公里），那就是合格。即便跑完 20 英里比不參賽要厲害很多，但從認知角度來說，相比于不參賽，跑完 20 英里后退出的感受卻更糟糕。如果你離珠峰只有幾百米，但最終卻沒有登頂，那你就會認為這是不合格，而不會在乎你已經比絕大多數人都攀爬得更高這一事實�！倍趴苏f。

就目標而言，其問題在于，一旦設定了終點線，我們就容易用‘合格’或‘不合格’來評判自己。于是，我們就會竭盡全力朝著目標奮斗。在這種情況下，即便條件會不斷變化，目標本身都不會發生改變。

創始人會認識到，這種現象當然只會出現在還沒有獲得實質成功之前�！叭绻�產品上架后無人購買，并且沒有找到產品市場匹配度的話，我們肯定會不斷地迭代。我們會無視那些導致我們暫時沒有獲得成功的因素。畢竟，我們已經設定了那條終點線，這就是一個合格或不合格的問題�！倍趴苏f。

“初創公司的優勢在于，他們能以發展起來的公司無法做到的方式去不斷探索。后者普遍存在創新問題，而前者則具有探索性。但我們必須認識到，設定目標這一行為實際上就會讓你的企業變得越來越像發展起來的公司。這樣一來，你就不會再去探索原本可以追求的其他賽道、策略和產品�！彼�補充說。

對此，杜克建議，給自己設定一些限制條件。“除非我中途摔斷腿，否則我要跑完整場馬拉松。這聽起來可能讓人覺得沒有實際意義，畢竟，不難理解的是，在我們心目中，當出現傷病的時候，我們肯定會停下腳步。但事實上，一旦你開始這場比賽，你可能會咬牙堅持下去。因此，當我們在設定目標時，必須提前設定限制條件�！彼�說。

如何做到勇于放棄：有助于做出艱難創業決策的五個心智模型

那么，創始人在面對這些認知挑戰時，到底該如何做出正確的決策？你該如何在當下及時地意識到這些挑戰和情形，讓自己減少一些痛苦，少走一些彎路？對此，杜克分享了以下五個幫助你做好抉擇同時又更能坦然面對放棄的策略。

策略一：先訓猴再建臺

“我最重要的建議就是，你需要以盡可能快的速度明確自己還該不該繼續做下去。對此，我使用的心智模型來自阿斯特羅·泰勒（Astro Teller），他是被譽為‘硅谷最神秘實驗室’的 Google X 實驗室的負責人，”杜克說。

“Google X 實驗室致力于探索那些失敗率極高但又極具創造力的項目。他們希望找到斷層式的發現，并在五到十年內將這些能夠改變世界的宏大想法運用于商業領域。但即便是在谷歌公司內部，他們的資源也非常有限。無論是什么項目，大家的時間、注意力甚至是資金都是有限的�！倍趴苏f，“因此，泰勒在面對不同項目時，最迫切地希望了解這個項目是否值得去探索，在這個過程中，他還會對比考慮其他本可以去探索的項目。此外，他的決策過程非常迅速，以此減少沉沒成本和創始人身份等問題�！�

在具體決策方面，泰勒參考的是一個非同尋常的心智模型�！霸囅胍幌�，假如你計劃去訓練一只猴子，讓它能夠在城市廣場中央的基臺上舉著燃燒的火把玩雜耍。如果能完成這個任務，你會賺很多錢。但當你開始執行這個任務時，你首先不應該去建造基臺。相反，你首先需要做的是去訓練那只猴子，讓它先學會這個雜耍任務�！彼�說。

“這正是卡脖子的問題。在還不明確你是否能成功訓練那只猴子玩雜耍之前，急忙建造基臺毫無意義。這其中存在許多未知因素。當然，你完全可以先造一個小模型，或者借助一些材質較好的紙箱來當作基臺，”她補充說，“但泰勒也提到，問題的關鍵在于，首先必須解決最困難的問題，否則，其他一切進展都可能是一種假象�！�

如果你無法解決最困難的問題——這也是未知因素最多的部分，那做其他事情就沒有任何意義。

如果最開始就忙于建造基臺，還可能會產生另外一個問題�！澳銥榻ㄔ旎�臺所投入的時間、精力和金錢都會開始產生沉沒成本。于是，即便沒有任何實質進展，你的創始人身份與你所做事情的關聯度也會越來越高，這最終會導致你在意識到自己無法訓練猴子玩雜耍之后更難真正放棄�！倍趴苏f，“相反，你可能會說，‘我只需要再做一件事情，我已經快成功了�！�”

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換一個不涉及靈長類動物的例子，我們可以參考加州高速鐵路系統�！敖ㄔO這條鐵路系統的初衷，在于連接靠北邊的舊金山和硅谷與靠南邊的洛杉磯和圣地亞哥。早在 2008 年，加州就成功募集了 90 億美元債券來啟動這一高鐵項目，當時這個工程預計總造價為 3300 億美元，計劃于 2020 年完工。項目最開始只批準了中部馬德拉縣（Madera）和弗雷斯諾縣（Fresno）之間的一段鐵路線的建設，這一段也是整個工程穿過平原地區的一部分�！倍趴苏f。

“其中的問題在于，任何在平原地區建造的軌道實際上都是‘基臺’。而對于加州高鐵系統的建設而言，實際上需要訓練的‘猴子’不止一只。比如，沿線的兩條山脈：蒂哈查皮山脈，以及代阿布洛山脈的帕切科山口�！倍趴苏f，“要在既安全又低成本的前提下完成這段鐵路的建設，還需要考慮大量的工程爆破問題。如今，2023 年即將到來，這條鐵路仍沒有建成。最新評估的造價已經高達 1050 億美元，但即便如此，這些工程問題仍沒有找到理想解決方案�！�

當然，這只是一個極端的案例。在公司建設和產品研發過程中，也有很多可以輕松實現的目標�！皩Υ�，你只需要確保的是，首先需要解決最困難的問題。”

至于能夠輕松實現的目標，其最終都是需要解決的。但在這之前，你最好能首先解決卡脖子的問題。不然，你解決的每一個能夠輕松實現的目標，都會給你帶來進步的假象，同時還會讓你產生沉沒成本。

策略二：多參考基準率

“對于任何獨立解決問題的創始人來說，失敗的概率都是極高的。也有其他創始人在做同樣的事情，而他們可能需要很長時間才能獲得成功，當然，也有人可能花了很長時間才發現自己進了死胡同�！倍趴苏f。創始人普遍保持著樂觀情緒。即便面對增長停滯不前，或者產品不受用戶青睞，他們也會輕易地說服自己，自己仍然是佼佼者中的一員。

“創始人只是被自我觀點所束縛的一個人�！倍趴搜a充說。因此，她的建議也主要基于擴大這個認知窗口，獲取更多外部視角。具體而言，其中一個技巧就是多參考基準率�！皩τ诨鶞事�，你可以這樣來理解：在你所考慮的情況下，某某事情發生的概率有多高？”杜克還分享了一些具體案例：

• 股票市場：“在任何特定的財務年度中，股票市場相比上一年度實現增長的頻率有多高？雖然不同計算方式可能導致最后結果有所偏差，但我認為有 70% 至 75% 的時間股市都是上漲的。因此，如果過去五年股市都是上漲的，這并不重要。下一年，除非有特別重大的變化之外，它應該大約有四分之三的時間是上漲的�！�

• 估值：“如果頂尖 SaaS 公司在過去的估值約為收入的 16 至 20 倍，然后突然有一年，其估值變成了收入的 40 至 60 倍，這相比于基準率就屬于一種不尋�，F象�！倍趴苏f，“現在，這并不意味著這個估值過高，它只意味著某個因素出現了實質性的變化，比如零售公司的估值在從線下走到線上這一演變影響下就可能出現這個結果�！�

但是，這對試圖評估創業公司前景的創始人來說有什么幫助呢？“人們在做預測和評估的過程中都會借助過往相關經驗。參考基準率的習慣會讓你再向前邁一步。綜合分析自己所掌握的信息，明確自己試圖解決的問題，然后嘗試提出解決這個問題的普遍方案，然后再回顧過往的個人經驗。之所以要這樣做，是因為我們對世界的看法總是存在認知偏見�！倍趴苏f。

讓自己養成參考基準率這個習慣，有助于消除若干認知偏見。例如：

• 可得性偏差：“舉個例子，如果我讓你估計在美國本土發生恐怖襲擊的概率，你的回答肯定會比實際的基準率高很多�！倍趴苏f，“究其原因，主要在于你很容易就能回憶起這類事件，它們經常在新聞中出現，回憶的簡單程度會影響我們對發生概率的判斷，因此，我們認為這些事件比實際情況更頻繁�！�

• 規劃謬誤：“在試圖了解完成一個項目需要花多長時間時，我們往往都會低估這一時長。因此，我們應該關注其基準率�！�

• 控制錯覺：“我們心目中對結果的控制力比我們實際的控制力要強。這類似于賭徒謬誤，即我們認為發生某件事情的可能性要比實際發生的可能性更高�！�

“如果我們想要消除這些認知偏見，從而讓預測和決策更加精準，那最好的方式之一，就是往高處站，向遠處看�！倍趴苏f。

“再回到估值方面。2021 年夏季，我聽到很多人都在談論這個世界變了。他們看到有些創始人以極其瘋狂的估值拿到了融資。但是，除非出現了某種范式的轉變，比如從沃爾瑪模式到亞馬遜模式的轉變，否則查找公司估值的歷史基準率更有助于約束我們認為發生了特別事件的那種欲望�！倍趴苏f，“這并不是說沒有發生過特別事件，但你至少需要證明的是，在這種情況下，基準率是不適用的�！�

策略三：計算預期價值

如果你在權衡到底該堅持到底，還是勇于放棄，杜克建議，如果預期價值與你可以做的其他事情相比出現負值時，你就應該放棄。

“當開始做任何事情時，我們都可以計算出某種形式上的預期價值。從本質上講，你可以直接通過其利弊來計算。如果利大于弊，并且兩者之間存在明顯差異的話，那我們的預期價值就是正值�！倍趴苏f。

另一方面，如果預期價值為負值，那你就應該選擇放棄�！拔覀兛梢詫⑵渫卣怪疗渌�領域。假設你在實現目標方面取得了一定進展，但你其實還可以做一些利明顯大于弊的其他事情。這個時候，你就該轉而去做那些給你帶來更多好處的事情。巴特菲爾德開發游戲后轉而去研發協作軟件 Notion 就是一個例子，”杜克補充說。

“在做游戲項目的時候，他們已經獲取了許多用戶，并做了大量營銷推廣活動。當時，他們很可能在 31 個月內就能實現收支平衡，但前提是維持現有增長。巴特菲爾德意識到，做游戲可以讓他們實現賺錢的目標，但這永遠無法讓他們成為可以實現急速增長的企業。他們的預期價值很可能是正值，但相比于巴特菲爾德自認為能實現的目標，這個價值還不夠大�！倍趴搜a充說。

提醒自己，人生苦短，我們不應該也不能投身于不值得花時間的事情。

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策略四：尋求專業教練

“當你真正面對重要決策，不知道到底該放棄這個產品，還是要調整策略時，你總是難以做出這些艱難決策。對此，你可以嘗試尋求外界人士的幫助�！倍趴苏f。

“在我的書中，我提到了硅谷著名天使投資人羅恩·康威（Ron Conway），他也以指導并建議多位創始人勇于放棄而自以為榮。許多創始人都在他的指導下選擇了放棄，最后還取得了巨大成功，這讓許多人都感到驚訝。但最讓康威引以為豪的事情之一是，當他看到一家公司不可能成功時，他覺得自己有義務幫助其創始人擺脫困境，讓他們去做一些令人驚奇的事情�！彼�說，“我們自己很難去面對并做出合理的抉擇，但從外人的角度，我們卻總是可以看到不一樣的局面�！�

相比于獨自打拼的創始人，外部顧問有著更明顯的數據和知識優勢。他們了解基準率，他們了解參考類別。他們能夠識別出公司到底是進入了死胡同，還是正在經歷困難時期，還有機會補救。

策略五：制定（明確的）殺手锏標準

如果你正在努力客觀地評估公司的發展方向，你不妨參考以下這個方法�！叭绻�要設定接下來一個季度或兩三個季度內需要達成的目標，你可以參考各種各樣的基準內容。這些內容就是我所稱的殺手锏標準，即達成某個項目的標準，或改變主意的標準，或減少損失的標準。如果你沒有達到這些標準，即意味著你必須要選擇放棄�！倍趴苏f。

“如果公司還沒有實現任何收入，這個殺手锏標準就可以圍繞產品來制定：測試進展如何？招聘人才和讓其他人對這個產品感興趣的能力如何？你是否能以一種引人注目的方式講述產品故事，從而讓用戶愿意為你的產品花錢？”杜克補充說。

“與外部顧問定期審查這些標準，將減少你說‘我知道我可以扭準局面。我可以調整產品文案或者重新招聘營銷人員�！�這種傾向。這也是羅恩·康威使用的策略：‘你是個聰明人，我毫不懷疑你能夠扭轉局面的能力。但在什么時間內扭準局面又能達成怎樣的目標？’制定殺手锏標準的一個簡單方法就是明確時間和狀態�！倍趴苏f，“例如，‘到什么時候，我已經（或）還沒有達到某個狀態的話，我就應該放棄�！�”

在制定明確的殺手锏標準方面，杜克還跟我們分享了一個具體案例�！凹僭O基準就是實現凈增年度經常性收入，那么我們要等多久才能達成這一目標？如果這是一個很長的銷售周期，作為創始人，你可能就會說這需要六個月。但外部顧問可能會說，‘也許完成某項新業務可能需要六個月時間，但如果新招聘的銷售人員能力優秀的話，你應該很快就能看到銷售漏斗頂部的變化。比方說，只需要一個月就能達成前述目標。那相應的量化數據應該是怎樣的——我們會看到怎樣的數字？’然后，你可以在一個月后再重新回顧，如果沒有看到明顯進展，那就需要做出重大調整，與此同時，你也應該認真思考到底要不要放棄或調整方向�！倍趴苏f。

嚴格意義上來講，你需要設定一個緊湊的時間表，提前確定先行指標�！拔也幌肟吹降慕Y果是，從現在開始起的六個月后，他們仍然沒有實現凈增年度經常性收入，但他們卻再次告訴我，說他們只需要再稍微調整一下即可�！彼�補充說。

你還可以在公司各個層面推廣應用這個方法。以銷售為例：“假設你正在跟一位潛在客戶溝通。六個月后，你并沒有跟對方達成交易�；仡欉^去，你發現有一些早期信號讓你注定無法達成這筆交易。那這些信號是什么？”杜克說，“也許是你們見了幾次面，但對方卻不是可以當場拍板的決策者。也許對方在初次見面時只希望談論價格，甚至不需要樣品。他們可能只是想讓你陪跑，根據你的報價再去壓低其他競爭者的報價�！�

“當你真正處于這種情況時，你可能根本無法察覺。在還沒有拿下這筆交易之前，你可能仍在努力地與對方溝通，并堅信你能贏得這個客戶。提前制定殺手锏標準，有助于讓你看到對方是否是值得主動獲取的客戶，”她補充說。

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寫在最后：怎樣做到勇于放棄？

作為創始人，你如何評估自己在放棄方面取得了進展？有哪些指標可以表明你已經認真了解并掌握了杜克的建議？

“事實上，還是有不少表面的信號。例如，對于力不勝任的員工，你可以更有效率地決定是否辭退對方。一旦你開始思考，‘也許這個人并不適合這個崗位’，你可能就會坐下來跟他們溝通，明確你希望從對方身上看到的變化。過一段時間后，你就可以再根據這些先行指標來評估和判斷，”杜克說。

“從更深層角度來講，這種思維也有助于在公司層面得到應用。當你開啟新項目時，你可以考慮預測相關內容、評估各項選擇，并對未來可能出現的情況做出最佳猜測。你可以把這些內容寫下來，這樣就有助于重新審視其準確性�！倍趴苏f，“你還可以寫下殺手锏標準，并在團隊中作出更廣泛的承諾，從而讓這些承諾真正地落到實處。一旦開始過后，你就會定期地重新審視這些目標�！�

為了更好地回顧總結，杜克還分享了以下值得思考的問題：

• 就目前而言，這些目標仍然是我們希望實現的正確目標嗎？

• 是否還有其他選擇？為了達成目標，我們是否有創造性的替代方案？

• 我們該如何盡早發現自己走錯了方向？

• 假設現在是六個月后，這個項目已經失敗了，那是否存在任何早期信號或先行指標？如有，它們又是什么？

• 我們是否在解決卡脖子的問題？還是說我們只是在建造‘基臺’，目的只是為了讓我們感覺更好一點？

• 成功到底意味著什么？我們期望看到的是什么？

• 對于目前遇到的困難與挑戰，它們是否是值得的？

譯者：俊一

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本文轉自36氪